Perpustakaan Digital ITB

Gas Domestik merupakan salah satu divisi yang ada di Pertamina yang bergerak di downstream area. Aktifitas bisnis yang dilakukan seperti melakukan pengadaan, penyimpanan, pendistribusian, dan pemasaran terkait produk LPG dan Gas. Lingkungan bisnis telah berubah banyak semenjak diterapkannya UU No. 22/2001 dimana terdapat kecenderungan untuk terbentuknya liberalisme pada pasar domestik untuk minyak dan gas. Undang-undang ini membuat pasar minyak dan gas di Indonesia kini terbuka bagi pemain global dunia yang ingin berinvestasi dan bersaing dengan pemain domestik yang sudah ada. Situasi ini membuat Pertamina terutama Gas Domestik harus dapat bersaing dan mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dengan menerapkan strategi jangka panjang yang dapat meningkatkan hambatan terhadap masuknya pesaing dan loyalitas pelanggan.Cakupan bisnis Gas Domestik selama ini memiliki nilai ekonomi yang sangat besar. Hal ini dikarenakan karakteristik LPG yang unik dan lebih efisien dari minyak tanah dan alternatif bahan bakar lainnya. Dengan mempertimbangkan aspek tersebut dan potensi lainnya, maka Gas Domestik perlu untuk melakukan perubahan manajemen yang lebih strategis dan diikuti dengan divisi lainnya sehingga memungkinkan bagi PT. Pertamina (Persero) untuk dapat mencapai visinya. Inilah yang menjadi dasar untuk merubah seluruh divisinya termasuk Gas Domestik menjadi suatu unit bisnis strategi (UBS).Untuk menyusun suatu strategi yang tepat dan dapat diterapkan di Gas Domestik, terlepas apakah itu mengarah kepada pengimplementasian UBS ataukah mengarah pada strategi blue print jangka panjang, maka diperlukan beberapa evaluasi baik itu terhadap analisa eksternal maupun internal. Untuk kondisi eksternal dapat dianalisa menggunakan model Porter Five Force. Model ini menangkap situasi bisnis dan lingkungan dalam suatu industri pada beberapa kurun waktu berdasarkan beberapa pandangan seperti kondisi persaingan yang sudah ada, ancaman terhadap pendatang baru, ancaman terhadap adanya produk substitusi, kekuatan nilai tawar dari pemasok dan kekuatan nilai tawar dari konsumen. Sedangkan untuk kondisi internal dapat dianalisa dengan menggunakan model V-RINE. Melalui model ini keunggulan daya saing yang dimiliki Gas Domestik dapat diidentifikasi dan dipetakan dengan baik. Keunggulan daya saing tersebut berasal dari evaluasi sumber daya dan kapabilitas yang ada.Setelah dilakukan analisa dan investigasi seperti diatas, maka tahap selanjutnya dari penelitian ini adalah melakukan penetapan strategi di Gas Domestik. Pada tahapan analisa ini terdapat lima kriteria yang harus dipenuhi untuk dapat menetapkan strategi yang baik dan lengkap. Kriteria tersebut dikenal dengan nama analisa strategi diamond yaitu terdiri dari arenas, vehicle, differentiators, staging & pacing, dan terakhir economic logic. Pertama adalah arenas, kantor pusat Gas Domestik ditetapkan di Jakarta sebagai pusat bisnis yang merupakan daerah dengan populasi terbesar di pulau Jawa. Pulau Jawa memiliki potensi pasar yang sangat besar jika dibandingkan dengan pulau lainnya di Indonesia. Gas Domestik juga memiliki lima kantor region yang terletak dikota besar seperti Medan, Jakarta, Semarang, Surabaya, dan Makasar. Setiap kantor region bertanggung jawab untuk menjaga ketersediaan suplai, melayani pelanggan dan menjaga kualitas produk. Kedua adalah vehicles, Gas Domestik menggunakan aliansi vertikal dan pengembangan internal untuk merealisasikan strateginya. Pengembangan internal digunakan untuk melindungi jalur distribusi, sedangkan aliansi vertikal sebagai jalur distribusi utama yang bertanggung jawab untuk mendistribusikan LPG kepada konsumen. Poin ketiga yang juga merupakan hal terpenting adalah how to be different among the competitors. Gas Domestik memiliki keunggulan sebagai product leadership diseluruh wilayah Indunesia. Meskipun bergantung kepada product leadership masih belum cukup untuk mempertahankan cakupan pasar dan menciptakan penghalang bagi masuknya pesaing. Gas Domestik harus memilih apakah akan menambah keunggulan daya saing dari sisi operational excellence ataukah menciptakan customers intimacy. Gas Domestik yang sudah memiliki produk berkualitas akan lebih berdaya saing jika memiliki keunggulan disisi service (Dibandingkan jika menerapkan operational excellence yang membutuhkan dana cukup besar untuk meningkatkan efisiensi terhadap infrastruktur yang ada diseluruh Indonesia). Gas Domestik dapat menerapkan CRM software untuk meningkatkan customer intimacy. Poin keempat adalah staging and pacing, pada poin ini Gas Domestik harus memusatkan perhatian kepada pendistribusian dan mempercepat pembangunan infrastruktur untuk mendukung program konversi hingga selesai pada tahun 2012. Program ini dapat memberikan potensi keuntungan dari subsidi pemerintah. Poin terakhir yaitu economic logic, pada kriteria ini Gas Domestik harus mempertimbangkan langkah-langkah bagaimana menciptakan profit dengan menerapkan seluruh kriteria diatas. Langkah-langkah yang dapat dilakukan yaitu dari program pemerintah yang memberikan subsidi untuk LPG PSO (Public Service Obligation). Sedangkan untuk produk Non PSO, Gas Domestik dapat menerapkan kebijakan harga untuk mengurangi angka kerugian dari subsidi sendiri.