Perpustakaan Digital ITB

Jumlah bank di Indonesia merupakan salah satu yang tertinggi dibandingkan negara-negara di kawasan Asia Tenggara. Sehingga pada tahun 2019, Otoritas Jasa Keuangan (OJK) menerbitkan Peraturan Nomor 41/POJK.03/2019 tentang Penggabungan, Peleburan, Pengambilalihan, Pengintegrasian, dan Konversi Bank Umum. Kebijakan tersebut mewajibkan pemilik tunggal beberapa bank untuk melakukan konsolidasi melalui merger atau pembentukan holding company dengan tujuan utama konsolidasi untuk memperkuat struktur permodalan dan menangkap potensi pasar yang lebih besar yang pada akhirnya meningkatkan profitabilitas bank. Nantinya, tantangan yang dihadapi Bank hasil merger dan akuisisi adalah keberhasilan dua Bank dengan tingkat realisasi sinergi. Sinergi tersebut harus dilakukan dan harus memastikan bahwa kedua perusahaan memperoleh keuntungan finansial dan non-finansial, serta berdampak pada pertumbuhan dan pembangunan nasional. Kajian ini menjawab tantangan tersebut dengan mengkaji kerangka konseptual yang mengukur kinerja M&A dari perspektif keuangan, perspektif strategis, dan perspektif HRM, dalam hal realisasi sinergi untuk Merger dan Akuisisi PT Bank Indo dan PT Bank Jap menjadi PT Bank Japindo. Setelah memahami berbagai literatur akademis dan data kuantitatif dan kualitatif dari survei, penelitian ini memperoleh beberapa hasil. Rata-rata, institusi serupa secara strategis meningkatkan kinerja lebih dari organisasi yang berbeda. Dalam kasus merger dan akuisisi PT Bank Indo dan PT Bank Jap ke dalam PT Bank Japindo, kinerja keuangan secara individu bank serupa. Dengan demikian, setelah M&A kinerja keuangan mereka stabil dan menunjukkan bahwa pada akhirnya akan semakin besar dan kuat dalam jangka panjang. Namun, kinerja setelah M&A dari perspektif pelanggan seperti yang ditunjukkan pada Indeks Kepuasan Pelanggan adalah 70,48% yang termasuk dalam Kepuasan Pelanggan yang buruk. Pelanggan sebagian besar merasa manajemen hubungan dan berbagai produk yang tersedia tidak cukup. Selain itu, berdasarkan Indeks Loyalitas Pelanggan adalah 63% yang termasuk dalam loyalitas di bawah rata-rata. Nasabah kebanyakan tidak mau mencoba produk dan layanan lainnya dari bank. Evaluasi dari sisi manajemen sumber daya manusia menghasilkan sukses karena karyawan dari kedua bank individu mendukung merger, beradaptasi dengan baik dengan perubahan, puas dengan pekerjaan setelah merger, berpikir merger berhasil, dan memilih untuk tetap di perusahaan. Berdasarkan analisis dan penelitian yang dilakukan dalam tugas akhir ini, penulis menyarankan rekomendasi untuk PT Bank Japindo yang dapat diterapkan setelah merger untuk mendapatkan sinergi yang lebih besar seperti Bank untuk melakukan diversifikasi dan inovasi keuangan dari menghasilkan produk dan layanan baru, manajemen untuk pengendalian biaya jangka panjang, meningkatkan manajemen hubungan, mengevaluasi kompensasi dan tunjangan bagi karyawan dan membangun komunikasi yang jelas tentang bisnis, peluang belajar, distribusi kerja, dan kepemimpinan yang kuat.