Studi ini memberikan kontribusi signifikan dengan menunjukkan bagaimana kerangka dampak menangkap perubahan evolusioner dalam riset PMS. Kerangka ini mengintegrasikan wawasan tentang jenis PMS yang dieksplorasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi hasil PMS, memfasilitasi pemahaman yang mendalam tentang fase-fase ini. Ia menyediakan solusi strategis dan adaptif melalui aspek integratif, multipartisipatif, produktif, adaptif, kontekstual, dan transformatifnya. Melalui enam dimensi intinya, kerangka dampak menawarkan pendekatan komprehensif untuk mengelola kinerja pemerintah daerah dan mempertahankan implementasi PMS yang efektif dengan mengatasi tantangan praktis dalam mengimplementasikan sistem di pemerintah daerah. Aspek integratif dari kerangka dampak memastikan keselarasan antara metrik kinerja dan tujuan strategis, sedangkan dimensi multipartisipatifnya menekankan keterlibatan pemangku kepentingan yang menjadi faktor penting untuk menghasilkan umpan balik yang komprehensif. Aplikasi kerangka kerja ini semakin diperkuat oleh manajemen sumber daya yang produktif, kemampuan beradaptasi terhadap kondisi yang berubah, dan penyesuaian PMS yang diterapkan pada konteks peraturan dan budaya lokal. Akhirnya, dimensi transformatif dari kerangka kerja ini mendorong peningkatan berkelanjutan dan pengembangan organisasi jangka panjang, memastikan bahwa sistem tetap relevan dan efektif dari waktu ke waktu. Fleksibilitas kerangka kerja dampak sangat penting dalam lanskap pemerintahan yang dinamis saat ini, di mana teknologi baru seperti kecerdasan buatan dan analisis data besar menawarkan peluang baru untuk meningkatkan efektivitas PMS. Integrasi teknologi ini ke dalam kerangka kerja dapat lebih meningkatkan praktik manajemen kinerja, terutama di area di mana implementasi sistem semacam itu masih dalam tahap awal. Namun, validasi empiris lebih lanjut dari kerangka kerja dampak, khususnya melalui perbandingan lintas budaya dan studi longitudinal, diperlukan untuk menilai penerapannya di berbagai konteks pemerintahan. Arah penelitian di masa depan ini akan membantu dalam menentukan apakah kerangka kerja dampak dapat diterapkan secara universal atau perlu dimodifikasi lebih lanjut untuk mengakomodasi berbagai tantangan yang dihadapi oleh pemerintah daerah di seluruh dunia. Secara konseptual, kerangka kerja dampak mengkonfirmasi dan memperluas literatur manajemen kinerja yang ada dengan mengatasi beberapa keterbatasan yang terus-menerus dari model PMS sebelumnya. Kerangka kerja tradisional seperti balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992) dan management by objectives (Drucker, 1954) menekankan keselarasan strategis dan efisiensi internal tetapi sering mengabaikan adaptasi kontekstual dan inklusivitas pemangku kepentingan. Kerangka kerja dampak mengkonfirmasi relevansi abadi dari keselarasan strategis (integratif), sambil memperluas model sebelumnya melalui dimensi adaptif dan multipartisipatifnya yang memungkinkan responsif terhadap variasi lokal dan meningkatkan keterlibatan demokratis. Temuan ini sejalan dengan perkembangan teoretis baru-baru ini yang memposisikan manajemen kinerja tidak hanya sebagai mekanisme kontrol tetapi sebagai alat untuk tata pemerintahan kolaboratif (Bryson et al., 2014; Denhardt & Denhardt, 2000). Pemosisian komparatif ini diilustrasikan dalam tabel v.1, yang memetakan keselarasan berbagai jenis PMS terkenal terhadap enam dimensi inti dari kerangka kerja dampak. Ini menunjukkan bagaimana model dampak PMS yang diusulkan tidak hanya mengintegrasikan kekuatan sistem sebelumnya tetapi juga mengatasi kesenjangan konseptual mereka dengan menanamkan inklusivitas, responsivitas kontekstual, dan transformasi sebagai elemen fundamental. Selain itu, kerangka kerja tersebut membantah asumsi dalam beberapa model konvensional bahwa sistem kinerja harus statis atau hierarkis dalam struktur. Alih-alih, dimensi transformatif dari dampak selaras dengan argumen Moynihan & Landuyt (2009) dan Bititci et al. (2012) tentang perlunya sistem kinerja yang berorientasi pada pembelajaran dan adaptif. Ini menawarkan rekonseptualisasi PMS sebagai platform sistemik, didorong oleh pemangku kepentingan, dan sensitif konteks untuk penciptaan nilai publik (Moore, 1995), sehingga mendorong batas konseptual manajemen kinerja di sektor publik. Wawasan teoretis ini berkontribusi untuk memajukan wacana PMS, khususnya di negara-negara berkembang, dengan menunjukkan bahwa kerangka kerja yang terlokalisasi, fleksibel, dan inklusif dapat mendorong hasil tata pemerintahan yang lebih baik daripada model impor yang kaku. Integrasi kerangka kerja dampak dengan analytic hierarchy process (AHP) menawarkan arsitektur konseptual baru untuk membangun sistem manajemen kinerja (PMS) yang lebih responsif dan berbasis data di pemerintah daerah. Sebelum dimasukkan AHP, desain PMS berfokus terutama pada perspektif strategis yang luas seperti keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan tanpa subdimensi atau bobot strategis yang diartikulasikan dengan jelas. Setelah mengintegrasikan AHP, kerangka kerja berevolusi menjadi struktur hierarkis yang diprioritaskan yang menetapkan kepentingan terukur untuk setiap KPI. Hal ini memungkinkan arahan operasional yang lebih jelas dan meningkatkan keselarasan dengan tujuan organisasi. Penerapan AHP menjembatani kesenjangan antara perencanaan strategis dan pelaksanaan terukur, mengkonfirmasi nilai logika hierarki kinerja dalam pengaturan sektor publik yang kompleks (Saaty, 1980; Alonso & Lamata, 2006). Untuk memperkuat logika struktural dari kerangka kerja, PMS secara konseptual selaras dengan teori input-proses-output (IPO). Struktur ini menafsirkan kembali aliran kinerja tradisional dari formulasi strategi hingga penyampaian dan pemantauan layanan melalui lensa kemampuan beradaptasi kontekstual dan tata pemerintahan partisipatif, dua pilar yang sering diabaikan dalam implementasi SAKIP atau LAKIP sebelumnya. Model ini menolak kekakuan teknokratis dari pendekatan PMS klasik dengan menanamkan kelincahan strategis dan responsivitas terlokalisasi dalam setiap fase siklus kinerja. Untuk mengevaluasi secara konseptual keunggulan dari sistem yang diusulkan, tabel v.3 menawarkan matriks komparatif antara model dampak PMS dan tujuh paradigma PMS yang diakui secara luas. Tabel ini secara eksplisit menguraikan bagaimana sistem yang diusulkan mengoperasionalkan masing-masing dari enam dimensi dampak di berbagai filosofi desain memvalidasi kekuatan integratif, partisipatif, dan adaptifnya sambil memperlihatkan keterbatasan dalam kerangka kerja yang ada. Kerangka KPI yang lebih cerdas yang diperkenalkan dalam studi ini mewakili perkembangan teoretis penting yang mengatasi keterbatasan lama dalam pengukuran kinerja sektor publik. Sementara kerangka SMART (Doran, 1981) telah banyak diadopsi karena penekanannya pada indikator yang spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan terikat waktu, ia tidak mempertimbangkan dinamika pemangku kepentingan dan responsivitas kelembagaan dua atribut yang semakin diakui sebagai esensial dalam sistem pemerintahan modern (Freeman, 1984; Greiling, 2005). Dengan menambahkan engaging (E) dan responsive (R) ke model SMART, kerangka kerja yang lebih cerdas mengkonfirmasi pentingnya relevansi dan kemampuan terukur tetapi memperluas jangkauan konseptualnya ke area yang dibentuk oleh teori pemangku kepentingan dan prinsip-prinsip new public management (NPM). Singkatnya, kerangka yang lebih cerdas memberikan logika kinerja yang seimbang terukur namun dialogis, standar namun sensitif konteks, dan berorientasi pada hasil namun berlandaskan etika. Studi ini menggunakan integrasi baru dari soft systems methodology (SSM) dan analytic hierarchy process (AHP) untuk merancang sistem manajemen kinerja (PMS) yang disesuaikan untuk pemerintah daerah Indonesia. Secara metodologis, desain hibrida ini memungkinkan penelitian untuk mengatasi tantangan sistemik yang tidak terstruktur sambil menggabungkan prioritas kuantitatif dari key performance indicators (KPI) kombinasi yang jarang dieksplorasi dalam literatur PMS sebelumnya, yang sering mendukung dominasi kualitatif atau kuantitatif (Jackson, 2003; Saaty, 1980). Aplikasi SSM berperan penting dalam mengungkap masalah tata pemerintahan yang kompleks dan saling terkait di dalam kabupaten Bantul. Pengembangan kerangka kerja dampak melalui langkah-langkah SSM 1-4 menanggapi tantangan ini dengan mengartikulasikan model sistemik multidimensi yang berakar pada pengalaman hidup para pemangku kepentingan lokal. Namun, sementara SSM memastikan keterlibatan pemangku kepentingan dan pemetaan sistem, itu tidak memberikan mekanisme untuk memprioritaskan indikator secara objektif tantangan yang diketahui dalam desain PMS ketika beberapa domain kinerja bersaing untuk mendapatkan perhatian (Neely et al., 2000). Untuk mengatasi hal ini, penelitian mengintegrasikan AHP untuk menetapkan bobot relatif ke KPI di empat domain utama kesehatan, pendidikan, pariwisata, dan infrastruktur. Studi ini menunjukkan nilai menggabungkan metode sistemik dan partisipatif (SSM) dengan alat keputusan terstruktur (AHP) untuk mengembangkan kerangka kerja PMS yang spesifik konteks, responsif pemangku kepentingan, dan layak secara operasional. Temuan empiris dari kabupaten Bantul, yang berasal dari proses prioritas AHP, menyoroti wawasan spesifik konteks sambil juga mengungkapkan pola yang lebih luas yang berlaku untuk sistem tata pemerintahan terdesentralisasi Indonesia. Yang lebih penting, ia menyediakan intelijen yang dapat ditindaklanjuti untuk pemerintah daerah yang bertujuan untuk meningkatkan perencanaan dan keselarasan anggaran mereka. Pelaksanaan praktis dari prototipe PMS di Bantul mengilustrasikan bagaimana desain konseptual, setelah dioperasionalkan, dapat menghasilkan alat yang dapat diskalakan untuk peningkatan tata pemerintahan lokal. Singkatnya, prototipe Bantul menggabungkan input lokal melalui SSM, selaras dengan prioritas RENSTRA melalui AHP, dan memungkinkan kemampuan beradaptasi berkelanjutan melalui loop umpan balik, sehingga menunjukkan desain PMS multi level yang sesuai untuk tujuan.